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DER EIGENE SENF
Persönlichkeit bleibt oft außen vor
Den passenden Deckel für den Topf finden
Für viele Unternehmen wird es seit Jahren zunehmend schwierig, gutes Personal zu finden. In immer mehr Branchen und Funktionen ist der Fachkräftemangel bereits Realität. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Suche nach Führungskräften. Immer öfter müssen Unternehmen daher Abstriche bei ihren Anforderungen machen, wenn sie keinen Kandidaten mit passendem Profil finden.
Kulturelle Passung – oder Cultural Fit – bedeutet: Die Werte, Visio- nen, Motive, Haltung und Ziele eines Mitarbeiters passen zu denen der Organisation. Die Frage nach der kulturellen Passung wird immer öfter gestellt. Dennoch erhält eine entsprechende Überprü- fung in den Auswahlprozessen noch nicht den nötigen Raum. Ich mache die Erfahrung, dass sich Inhaber, Geschäftsführer, Persona- ler und Führungskräfte regelmäßig für Kandidaten entscheiden, denen sie aufgrund der fachlichen Passung oder der langjährigen Branchen- und Berufserfahrung das meiste Potenzial zutrauen. Die Persönlichkeit bleibt Nebensache. Aber führt das auch zum Erfolg? Ich erlebe oft das Gegenteil. In der Regel sind die fachlichen Quali- fikationen zu Beginn der Suche für unsere Auftraggeber ein „must have“, die persönlichen Eigenschaften eher ein „nice to have“ oder „should have“. Je enger der Bewerbermarkt ist und je länger die Suche andauert, desto eher nimmt die Relevanz der fachlichen Pas- sung zu Gunsten der Persönlichkeit von Kandidaten ab. Kunden sagen dann zum Beispiel: „Die Qualifikationen von Herrn A und der Typ von Frau B, das wär’s doch – das wäre der ideale Kandidat!“ Aber Sie wissen so gut wie ich, dass solche Kreuzungen nicht mög- lich sind. Wie heißt es so schön: „You can take the girl out of the country but you can’t take the country out of the girl.“ Mit anderen Worten: Persönlichkeit ist konstant.
Enttäuschungen vermeiden
Vor Kurzem war ich zu Gast in einem mittelständischen Unterneh- men, ein schönes und in der Pandemie selten gewordenes Erleb- nis. Der Vorstandsvorsitzende berichtete, dass einige Personalent- scheidungen auf der zweiten Ebene nach langwierigen Auswahlprozessen fachlich und persönlich als abgesichert galten und man mit großer Zuversicht in die Zusammenarbeit ging – nur um nach gut einem Jahr festzustellen, dass die Erwartungen leider enttäuscht wurden. „Haltung“, „Einstellung zur Arbeit“ sowie „Unternehmensgeist“ der neuen Führungskräfte hätten nicht zum Unternehmen gepasst. Erlebnisse wie dieses zeigen mir, dass es eben doch auf die kulturelle Passung eines Kandidaten ankommt, nicht nur auf Fähigkeiten und Berufserfahrung. Und ich möchte Unternehmer davon überzeugen, diesen Aspekt der „Passung“ bereits in ihren Rekrutierungsprozess einzubinden.
Einschlägige Quellen sprechen im Zusammenhang mit Cultural Fit stets von einer Unternehmenskultur. Und im Kern geht es auch um die Passung des Kandidaten in die Kultur des Unternehmens. Ich bin davon überzeugt, dass eine Kultur niemals im ganzen Unternehmen charakteristisch gleich, sondern vielmehr von Team zu Team sehr verschieden sein kann. Natürlich gibt es vielerorts zentrale Unternehmenswerte, Führungsleitlinien, Verhaltenskodi- zes etc. Dennoch wird kaum jemand bestreiten, dass zwischen den verschiedenen Führungskräften eines Unternehmens – sowohl persönlich als auch in Bezug auf das Führungsverständnis – deut- liche Unterschiede bestehen können. Das kann jeder bestätigen, egal ob man Inhaber, Geschäftsführer, Führungskraft oder Mit- arbeiter ohne Führungsverantwortung ist. Unternehmer haben sicherlich auch die Erfahrung gemacht, dass jeder Mensch anders mit Kritik, Krisensituationen oder Zeitdruck umgeht, was wiede- rum die Kultur prägt. Das Ziel bei der Messung von Cultural Fit ist deshalb die Erhebung eines Status quo, der auf die Kultur in dem jeweiligen Team eingeht, für das wir mit der Suche eines neuen Mitarbeiters beauftragt sind.
Bauchgefühl reicht nicht aus
Führungskräfte verlassen sich bei der Auswahl von Kandidaten gerne auf Intuition und Menschenkenntnis. Ich habe sehr viele HR-Verantwortliche und Führungskräfte kennengelernt, die sehr erfolgreich mit Bauchgefühl und Erfahrung rekrutieren. Dieses Bauchgefühl ist unersetzlich und wertvoll, aber leider auch nicht multiplizierbar für eine gesamte Organisation. Nach unserer Ein- schätzung kann eine Systematik die Trefferquote deutlich erhö- hen. Dazu wären drei Kategorien in der Cultural-Fit-Analyse zu betrachten, um die „Teamkultur“ erfassen zu können und als Ein- stellungskriterium nutzbar zu machen:
- Mitarbeiter: In dieser Kategorie werden Aspekte der Zusammenarbeit und Kooperation, dem Umgang mit Vielfalt und die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten von Mit- arbeitern thematisiert.
- Führungskräfte: Diese Kategorie beleuchtet den Umgang mit Informationen, die Kommunikationsweisen und die Unter- stützung sowie Übertragung von Verantwortlichkeiten durch Führungskräfte.
- Unternehmen: In dieser Kategorie werden spezifische Aspekte des Unternehmens, wie beispielsweise die Kunden- orientierung, Innovation und der Wandel dargelegt. Zudem werden Strategien zu Bindung und Identifikation mit dem Unternehmenszweck ergründet.
Um eine Vergleichsgröße zu erhalten, müssen Unternehmer und Personalverantwortliche im jeweiligen Bereich für die von ihnen definierten Kulturdimensionen mithilfe einer Umfrage den Status quo erheben. Dazu eignen sich Kalibrierungsfragen beziehungs- weise Aussagen mit Antworten auf einer Skala von 1 bis 5 (zutref- fend bis nicht zutreffend) besonders gut. Dabei kann flexibel ent- schieden werden, welche und wie viele Mitarbeiter teilnehmen
sollen. Diese Umfrage bleibt idealerweise anonym, damit man ein realistisches Bild der Teamumgebung erhält. Gleichzeitig befragt man den Kandidaten, der für die offene Stelle infrage kommt. Die- ser gibt in einer entsprechenden Befragung Einblicke in die von ihm präferierte Unternehmens- beziehungsweise Teamkultur. Der Leit- gedanke hier ist: „Wie müsste die Kultur beschaffen sein, damit ich mich wohlfühle und meinen höchsten Wirkungsgrad erreiche?“ Im dritten Schritt vergleicht man die Ergebnisse aus den Befragungen. Der Cultural Fit ergibt sich letztlich aus dem Matching der Kultur- erhebung im Team und der des Kandidaten und fließt in die Bewer- tung des Kandidaten ein. Nun können Abweichungen thematisiert und mit dem Kandidaten erörtert werden.
In Einklang bringen
Mitarbeiter lassen sich am besten gewinnen und binden, wenn ihre Persönlichkeit mit den Werten, Zielen und Motiven der Organisa- tion in Einklang steht. Wenn Menschen und Organisation sich sehr ähnlich sind, dann schätzen sie diese Qualität der Beziehung auch in schwierigen Zeiten und gehen nicht bei der erstbesten Gele- genheit von Bord. Wer sich wohlfühlt und dieses „Wohlgefühl“ auch immer wieder aufs Neue erlebt, der ist mit „Leib und Seele“ bei der Sache. Ganz frei nach Goethes Faust: „Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein!“ Das Ergebnis ist Attraktivität der und Loyalität zur Organisation. Hat ein Unternehmen konsequent seine eigene Kultur im Blick, verändert sich die Passung der Mitarbeiter auch bei einem neuen Chef oder einem neuen Prozess nicht. Eine Mes- sung des Cultural Fit im Auswahlprozess kann Ihnen bei der Rek- rutierung helfen und den langfristigen Erfolg einer Personalent- scheidung absichern. Ein solches wertschätzendes und professionelles Vorgehen setzt Sie deutlich von Ihrem Wettbe- werb ab. Ein gewünschter Nebeneffekt ist übrigens, dass dieses Vorgehen hilft, anderen Menschen im Unternehmen verständlich zu machen, warum die eine oder andere Personalentscheidung getroffen wurde.
